Altijd fijn een artikel te vinden dat begint met zinnen als de volgende:

Work-life balance is impossible. In fact, it might be the most insidious and counterproductive idea in the business conversation today.

Zo, dat valt wel met de deur in huis!

Jonathan Raymond beschrijft dat we met het idee van werk vs. leven die twee delen van ons leven proberen te scheiden, wat kunstmatig is. Hoe kunnen we dat doen? Typisch door onze waarden (liefde, warmte) thuis te laten wanneer we beginnen te werken. Maar is het wel zo dat je jezelf in twee kan splitsen, waarbij je jezelf verplicht een halve dag koud en harteloos te zijn?

Raymond is een business coach en weet dus goed genoeg dat dit geen balans is, maar een gevecht waarbij beide helften verliezen. Hij pleit voor meer passie in je werk, maar wijst ook aan dat je werk nooit groter kan zijn dan je leven. Het is er een deel van. Wanneer je problemen hebt met een onderdeel, dan moet je er even uit stappen en van in de grotere context kijken: problemen met je job vind je door van uit je leven te kijken naar je job. Past die wel bij wat je in de rest van je leven doet?

Ik kijk op soortgelijke manier naar een job als onderdeel van het leven. De grens is inderdaad kunstmatig. Maar ik ben geen business coach die van uit het leven naar het werk kijkt. Ik kijk binnen in de context van het werk en zie dan of de mensen wel genoeg van hun leven binnen laten. Want als de grens te strikt is, dan doe je een job die niet overeenkomt met de rest van je leven. Het punt is dan meer van jezelf mee te nemen naar het werk, zodat je daar je passies kan gebruiken om ook je job met meer zin en beter te doen.

Hans Vets schrijft in DataNews op 8 augustus dat hij het best ziet zitten de werkweek te verlengen van 37 naar 40 uren. Hij richt zich vooral op de ICT sector, want hij wijst correct aan dat deze sector meer toekomst heeft dan meer traditionele sectoren. Kort vermeldt hij: “Meer en flexibeler werken, daar gaat het over.”

Over dat meer heeft hij veel te zeggen. Flexibeler, daar komt hij niet toe. Het verbaast me niet: het standpunt van Vets past in een mentaliteit die teruggaat naar ver voor het begin van de ICT. Frederick Winslow Taylor vond het “wetenschappelijke” management uit einde 19de eeuw. Sindsdien schudden traditionele managers af en toe wat cijfers uit hun mouw waar rekenkundig over kan gediscussieerd worden. Dat leidt uiteraard af van wat het echte probleem is: Vets neemt een aantal dingen aan die ver naast de waarheid zitten.

Ten eerste neemt hij aan dat de gemiddelde ICTer effectief na 38 uur in zijn auto zit en aan het weekend begint. Ik ken geen enkel ICT-bedrijven waar dit gebeurt. De 40-urenweek is al een feit, als je de overuren (die niet mogen worden ingebracht) meetelt.

Ten tweede, en veel meer verontrustend, neemt Vets aan dat een ICTer een fabrieksarbeider is zoals die waar Taylor graag over schreef. Je voert de druk op en er wordt meer gewerkt. Zo simpel gaat dat bij het Taylorisme. Wat Vets niet inziet is dat ICT anders werkt. Veel ICTers vinden dat ze in een creatief beroep zitten. Heel wat anderen hebben een missie. Dit zie je aan de gigantische hoeveelheid geëngageerd werk dat ze gratis doen. 95% van het Internet draait op Linux. Sites als The Economist en het Witte Huis draaien op Drupal van de Belg Dries Buytaert. Terwijl deze enthousiaste ICTers de sociale media overnemen tijdens evenementen zoals FOSDEM, zie je nooit selfies van op het werk. Waarom niet? Bij start-ups zie je dat anders wel! En start-ups hebben geen problemen om hun productiviteit te halen, of de werkweek nu officieel 37, 38 of 40 uren is.

Het verschil tussen een start-up en het gemiddelde Europese bedrijf is de betrokkenheid. Onze bedrijfsstructuur is hiërarchisch, wat met de ongeschoolde fabrieksarbeiders in de 19de eeuw van Taylor een goed idee was. Maar nu we in de 21ste eeuw werken met gemotiveerde, geëngageerde hoogopgeleiden, werkt dit model niet meer. Een beslissing die vroeger zou werken, zoals het verhogen van het aantal uren, zou nu de motivatie kelderen. De 40-urenweek invoeren zou de ICTers verder vervreemden van je organisatie.

Je kan ook je bedrijf anders organiseren. Bij Valve bepalen de ICTers zelf aan welke projecten ze werken en met wie ze die uitvoeren. MassRelevance en HubSpot hebben vakantie en vaste uren afgeschaft: of je je job goed gedaan hebt, dat is wat telt. Wat blijkt? Hoe meer vertrouwen je geeft, hoe meer blijkt dat je mensen het verdienen. Het omgekeerde effect bestaat ook en heet het Golem-effect: hoe minder je je mensen behandelt, hoe meer ze zich gaan gedragen als een hersenloos lemen beeld.

De ‘monstercurve’ waar we mee vechten, is echt. We moeten goed opletten dat we in België niet te duur worden voor wat we maken. Maar de aanpak van de bouw gaat niet werken in beroepen met hoogopgeleiden, zeker niet in een enthousiaste jonge sector als de ICT. Laat ons daarom de nieuwe manier van werken eens grondig bekijken, niet alleen naar de vorm, maar ook naar de achterliggende waarden. Onze Belgische ICTers zijn wereldklasse. Laat ons hen dan ook zo behandelen en hen het vertrouwen geven dat ze verdienen.

In the previous post, I argued in favour of tackling small tasks immediately. But there is a huge disadvantage to the OHIO approach, too.

Suppose you are working on something great: that article that you want to finalise, a customer file that you need to finish. Suddenly, an e-mail comes in. You switch, answer the e-mail quickly and switch back. What happens?

Interruptions like this are detrimental to the quality as well as the quantity of your work. They interrupt your flow and it costs you 15 minutes or more to recover.

This shows that there are two parts of the equation to take into account: startup/recover costs and processing costs. This applies to almost anything that takes time.

In the e-mail example above, the recover cost is clearly very high. The best way to handle e-mail is to do it in bulk. Close your mailbox while working and open it 3-4 times each day to process what’s new.

Another example my dad told me a long time ago, is playing tennis. If you have two balls and play one, you should leave it where it is. Play the second ball, then collect both. That’s because the startup/recover cost is high: you interrupt your game and your flow. So you should limit the number of times you collect balls.

The same goes for shopping. If you have to drive to a supermarket, it’s better to “bulk process” your shopping: it costs a lot of time to get there and to get out. On the other hand, if you have a small show on the way home, you can pick up just what you need every day. The cost of the shopping diversion is quite low.

At work or in your daily life, you can use this approach to decide to do something now or later. If the job is small and the impact is low, do it now. If the impact is high, save it until later. Similar jobs may come in that you can bulk-process. Or you can do it when you finished what you’re doing now. In both cases, the impact on your current work is much lower.

I’d like to share a story with you. It starts in 1997. At the time, I was working at Eonic Systems, a company that later got acquired by Wind River Systems, now part of Intel.

Eonic (in a large part thanks to the brilliant account manager, Ludo Van Uffelen) had just closed a deal with the European Space Agency to provide base software for several of its missions. In that context, the hardware developers from DaimlerChrysler Aerospace (now part of Airbus Defence & Space group) visited the Eonic headquarters in Aarschot on a regular base, delivering updates on rather bizarre kit of hardware. I was a young software developer back then, working in a team under Frederik Leemans. He and the development manager, Jan Rosseel, gave me the opportunity of porting our operating system to the DaimlerChrysler hardware. I also wrote the first version of the drivers for their communication ASIC.

With Eonic growing, I moved on after that project. Didier Mordiva-Landu took over my code, cleaned it up and kept it up-to-date. I became the responsible for all technical customer contacts, so I delivered documentation and visited ESA/ESTEC, the Max-Planck Institute for Solar System Research, the Observatoire de Paris-Meudon and plenty of other space related agencies to train the programmers how to use our operating system.

One of the projects ESA and its subcontractors were working on, was the Rosetta spacecraft. The code that we wrote back then is used in the Osiris instrument, the storage system, the CCD camera and other subsystems. It makes me very proud, then, to see what ESA is achieving with this mission. I would like to thank everybody whom I knew at Eonic, at ESA and its subcontractors for the great times and the great work we did. The adventure is just starting!

When a new task arrives, you can always chose between tackling it immediately or postponing it. Which is the right choice?

There are plenty of opinions, gossips, and even studies about this. If you procrastinate, you’re lazy. On the other hand, somebody recently told me: if I have an empty mailbox, what is there left to be done? As usual, the topic has more than one possible way of approach.

There are two factors that help you decide to do it now or later:

1. Does it bother you if the job remains undone? Is it an eyesore? Does it unnerve you? Can you find peace of mind even when you see that it’s not done yet?
2. How much does it cost you to interrupt what you’re doing? Does  it interfere with a routine? How long does it take you to get back on track?

In this post, I discuss the reasons why you want to clear up as many easy tasks as quickly as possible. The next post explains when you want to postpone them.

When you have a small task you need to do, it pays of to do it quickly and only once. The principle is OHIO: only handle it once. When you open your mailbox in the morning and see a few mails that you can answer quickly, you should do it. If you don’t, they will become a mental burden. “I still have to get back to John about this and I still have to confirm that workshop!” Next time you check your mail, they’re still there. If you postpone them again, the nagging voice continues. In the end, you looked at the mail several times and your mind reminded you even more. The total time spent might be 15 minutes or more, but if you answer immediately, it takes you only a minute. How’s that for an effectiveness boost?

I use the OHIO principle to find peace of mind at night. I get most of my ideas in the evening. Even when in bed, I turn on the small reading light and make a quick note. That gets rid of it for now.

The advantage of tackling small tasks quickly is that they’re done. But there’s a disadvantage, too. That’s the topic of the next post.

I’ve been taking a look at collaborative tools recently. There are a number of social intranets available, like Podio and Bitrix24. But KnowledgePlaza (KP) is a bit different: it makes it easy to collect, share and use information, rather than being oriented at project management.

For example, in this post, Gregory from KP added my website to my workspace:

KP turns the web page into a PDF and stores it. It can do the same for office files and many other file formats. You can add structured tagging for easy browsing. Even better: KP keeps versions of your files, so you can go back in history to find older versions if needed.

The result is a knowledge base that is easily searched and browsed. Sharing your knowledge is easy, too. Being a social intranet, your co-workers can immediately see what you’ve added. But you can also send out newsletters by dragging and dropping content into it.

There is currently an explosion of collaboration tools on the Internet. I’m starting to use Medium because it’s well suited for longer form articles. For collaboration, I mentioned Podio and Bitrix24 above. It’s nice to see a Belgian company joining the fray with a very specific solution for knowledge management. You can register here for Sphere, KP’s online workspace.

Matthew Gonnering, CEO of Widen Enterprises, gives us three tips to take your mission from mere words to real action. They highlight a couple of points that are quite complementary to my own ideas.

His first tip is to adjust the environment for collaboration. The physical space you work in can stop you from working together. One obvious example is the archetype of a director’s office. If the barrier to enter is high, don’t look any further why your co-workers aren’t coming to you.

Second, you should allow people to fail better. Talk about failure openly so that everybody accepts it as normal. This is an interesting side to showing people’s work that I have overlooked. You can blame that on me being Belgian, a country where failure in employees and entrepreneurs is still taboo.

Finally,  share your knowledge, internally as well as externally. By opening the information you already have, you open yourself to new information as well. To manage your information, I recently found a couple of tools that I’ll be reviewing in the near future.

Ik heb mezelf net lid gemaakt van Medium, een site voor het publiceren en delen van verhalen in de ruime zin van het woord. De nadruk is op het delen en lezen van de inhoud. Je kan dan ook gemakkelijk “collecties” verhalen aanmaken en zoeken naar collecties die jou interesseren.

Zo vond ik een interessant stuk dat pleit voor het bijhouden van een dagboek. Ik had er zelf nooit over nagedacht, maar de redenen die James Ketchell geeft, zijn best overtuigend. Als je wil leren schrijven, begin dan met de gewoonte van te schrijven. ‘Nuff said.

Als je de link naar het artikel volgt, dan kan je doorklikken naar de collectie “Building a Company” met meer boeiende schrijfsels. Medium is opgestart door één van de oprichters van Twitter. Het mag dan ook niet verbazen dat de website een goeie Twitter-integratie aanbiedt. Dat moet ik nog wat verder uitzoeken, maar het ziet er veelbelovend uit.

Ik wil eerst even terugkomen op mijn laatste blogpost voor de technische problemen toesloegen. Omdat mijn blog de nieuwe posts niet meer doorstuurde naar de sociale media, is de kans klein dat jullie die gelezen hebben.

Wanneer je je bewust bent van een bepaalde situatie, dan is het goed van hier rekening mee te houden. Bijvoorbeeld, als je weet dat millenials gemiddeld maar twee jaar bij een bedrijf werken voor ze van job veranderen, dan kan je dit openlijk met hen bespreken. Wat willen ze bereiken op die twee jaar? Hoe zien zij hun volgende stap?

Dit is één voorbeeld van transparantie in interviews. Een ander voorbeeld is van direct feedback te geven tijdens het interview hoe goed (of hoe slecht) de geïnterviewde overkomt. Daniel Patrick Forrester beschrijft hoe dat hem heeft gered toen hij solliciteerde. Hij heeft zijn eigen bedrijf nu dan ook opgebouwd rondt openheid en feedback. In het gelinkte artikel geeft hij tips en waarschuwingen (“zoek geen feedback na succes” en “er is een verschil tussen moeilijke feedback geven en iemand neerhalen”).

In België hebben we heel weinig cultuur van feedback geven en krijgen. Feedback is anders extreem nuttig, niet alleen in interviews zoals in deze twee artikels. Direct evalueren en terugkoppelen heeft mij recent al gered van heel wat situaties waar ik ongelukkig van zou geworden zijn (terwijl ik me vroeger stil hield als goeie werknemer en dus wel onderdoor ging). Bouw openheid en feedback in in de structuur van je organisatie en je krijgt heel wat terug. De sfeer op kantoor zal er op vooruit gaan, net als de productiviteit omdat je geen moeite meer steekt in het ontdekken en verwerken van wat niet wordt uitgesproken.