Failing fast & wanneer opgeven

Wanneer is een project hopeloos en wanneer is het gewoon tijdelijk op een zijspoor beland? In het eerste geval moet je de onprettige beslissing nemen het project te stoppen, maar in het tweede kan je bijsturen en kan het project een succes worden. Scott D. Anthony heeft net een boek uit waarin hij dieper ingaat op dit dilemma. Hij geeft drie tips:

  1. Zorg dat je 70% zeker bent. Je kan niet 100% zeker zijn in de snel bewegende context van vandaag, maar zorg dat je goed overtuigd bent dat het wel in orde komt.
  2. Zoek specifieke bewijzen dat er vraag naar is. Zorg dat het uitgewerkte info is: hoeveel zijn de klanten bereid te betalen, hoe groot is de potentiële markt, ga je wel degelijk de nodige omzet halen ook als de concurrenten hun zet doen, enzovoort.
  3. Vraag het aan een scepticus. Als je hem (of haar) kan overtuigen, dan ben je goed bezig!

Ik denk dat ik een boek extra op mijn verlanglijstje ga zetten!

Hoe ideeën uit mensen krijgen

In een typisch old-school artikel op Inc.com beschrijft Will Yakowicz hoe je volgens Ron Ashkenaz “ideeën van een miljard dollar” uit je mensen krijgt. Hij geeft een aantal hilarische voorbeelden, zoals een medewerkster die van de baas eiste dat hij een NDA zou tekenen voor ze het idee zou uitleggen. Volledig terecht wijst hij er op dat je een sfeer en een cultuur moet creëren waarin innovatie kan bloeien. Wie kan het daarmee oneens zijn?

De manier waarop Ashkenaz die cultuur wil bereiken, is dan wel weer 19de eeuws. Je moet je “troepen opvoeden” over het belang van innovatie. Dat klinkt mij als een fabrieksbaas die alles weet en de uitleg doet aan de arbeiders die niks weten. De andere twee punten zijn iets moderner, maar komen over als fragmentjes die op zich niet veel zullen uithalen: maak van innovatie een doel en toon voorbeelden van wanneer innovatie goed werkte. Die laatste is uiteraard exact wat ik bedoel met Show everybody’s work.

Wat Ashkenaz mist, is een solide basis voor vertrouwen. Zelfs als je de mensen uitlegt en toont hoe belangrijk innovatie is, dan zullen ze nog hun ideeën voor zichzelf houden. Tenzij het duidelijk is dat iedereen, ook zij zelf, er beter van worden. Dat doe je door eerst een sfeer van vertrouwen op te bouwen. Open je financiën zodat je medewerkers weten waar hun inspanningen toe leiden. Bouw mechanismen om vrijelijk over ideeën te kunnen praten, zonder dat er op de man gespeeld wordt. En bouw mechanismen die afleiden van de hoofdzaak af. Daarna kan je met de stappen van Ashkenaz heel wat verder geraken.

Mensen > business model

Eric Van Zele zei het al: “Met dezelfde ploeg en dezelfde kosten kunnen we in Kuurne nu drie of vier keer meer omzet maken. Waar zat het probleem dan?Yun-Fang Juan zegt ongeveer het zelfde.

Het gelinkte artikel beschrijft hoe Juan en haar man beslisten niet te investeren in een project van een vriend: een chat-applicatie voor iOS. Recent werd dat project verkocht aan Facebook voor $19 miljard: het ging over WhatsApp. De fout die Juan en haar man maakten, was van te kijken naar het business model, de markt en andere cijfers.

Een business model is iets dat snel kan veranderen. Juan beschrijft Facebook zelf: best een flauw idee in het begin. Maar toen kwamen er heel wat wijzigingen waardoor Facebook plots mijlen voor stond op de andere sociale netwerken, zoals de news feed en de applicaties.

Wat is nu Juan’s voorkeur als ze in een bedrijf wil investeren? Mensen. Ideaal is een bedrijf gestart door twee heel goeie mensen. Alleen geef je sneller op, met twee heb je druk van mekaar. De volgende stap is nog meer geniale mensen in dienst nemen. Harde werkers die het fun vinden van een okee idee uit te bouwen tot een fantastisch product met killer features.

Je kan structuren bouwen zo veel als je wilt, maar zonder goeie mensen wordt je bedrijf geen succes.

Mailbox zero: nuttig of niet?

Een lege mailbox is een kleine hype bij mensen die bezig zijn met zichzelf efficiënt te organiseren. Maar is dit wel zo zinnig? Laura Vanderkam vindt alvast van niet. Ze vergelijkt het met een afwasmachine: die moet je inderdaad af en toe leeg maken zodat er terug plaats is voor de nieuwe afwas. Maar mail werkt zo niet. Als je plaats te weinig hebt, dan vraag je gewoon meer quota. Dat is tegenwoordig nog nauwelijks een probleem want opslagruimte is bijna gratis.

Een lege mailbox kan zelfs fout zijn. Wat is voor jou belangrijk? Wat zijn je doelen in het leven? Je resultaten of een lege mailbox? Wil je tijd spenderen aan het opkuisen van een mailbox, of eerder aan het werken aan je echte doelen? Als je wil werken aan je doelen en toch een propere mailbox wilt, dan kan je iemand externs de opkuis laten doen, zoals met je huis. Zou dat ook met dienstencheques kunnen?

Kompas: autonoom het terrein verkennen

Eens je de kaart hebt opgebouwd, kan je je medewerkers vrij laten om de kaart te verkennen. Het kompas staat dus symbool voor de nieuw gewonnen autonomie. Zoals een jongere bij de scouts: er gaat plots een wereld open wanneer hij begrijpt hoe je je kan oriënteren en geraken waar je moet geraken. En dat allemaal met een simpele kaart en een kompas!

Autonomie is dus de kern van de 21ste eeuwse, innovatieve organisatie. Zonder autonomie blijven je medewerkers tamme loonslaven die je moet meetrekken in de juiste richting. Met autonomie, en met een kaart en een kompas, vinden ze op eigen kracht de juiste richting. Dat bespaart iedereen veel energie.

Welk zijn zo al tools die medewerkers kunnen gebruiken eens ze autonoom zijn? Er staan er al een aantal vermeld in de 8 tips:

  • Zelf plannen: Aangezien je medewerkers sowieso veel input geven voor jouw planning, kunnen ze die even goed zelf maken.
  • Zelf bepalen waar ze aan werken: Geen autonomie zonder zelf te kiezen waar je aan werkt.
  • Budgettaire verantwoordelijkheid: Een autonome medewerker is als een ondernemer. Onstuitbaar werkt hij door tot hij bereikt wat hij wil. Geef hem dan ook de kans om dat te doen!

Er zijn heel wat andere tools die je medewerkers help geven en tegelijk bouwen aan de cultuur binnen je organisatie. Op de juiste manier vergaderen en projecten opvolgen, bijvoorbeeld. Deze komen in een aantal van de volgende blogposts aan bod.

Kaart: het speelveld in uw organisatie (2/2)

Eens de grote lijnen duidelijk zijn, dan is de kaart half afgewerkt. We kennen de kustlijnen, maar we kennen de details nog niet. Op welke manier gaan we er geraken? Wordt het een rustige wandeling via glooiende grasvlaktes of een helse tocht via drijfzand en woestijnen?

Bouw stap voor stap een cultuur op die reflecteert wat je wil bereiken.

Of in termen van een organisatie: willen we werken aan een goed product, tevreden klanten en groei? Of hebben we liever eindeloze discussies over hoeveel uren we presteren, stellingoorlogen tussen de afdelingen en dossiers die verloren gaan?

Wat is er belangrijk in deze organisatie? Zorg er voor dat dat beloond wordt. En dat verloren moeite niet beloond wordt.

Bouw daarom aan de cultuur van je organisatie, stap voor stap. Nemen mensen kritiek te persoonlijk? Start dan met “review vergaderingen” waarin je specifieke spelregels afspreekt:

      1. In de review meeting is het onderwerp het product.
      2. Alle commentaar gaat over het product.
      3. Iedereen kan vrij spreken.
      4. Kritiek kan anoniem, via briefjes.
      5. Opmerkingen over een persoon: 1 bak bier.

Zo, dat is een stap in de goeie richting. Voor andere specifieke situaties bestaan andere specifieke oplossingen. Maar eerst moet je weten wat je nodig hebt.

Bekijk de kaart opnieuw. Waar staat de organisatie voor? Is innovativiteit belangrijk? Doe zoals Facebook! “Move fast & break things!” Of is de betrouwbaarheid belangrijker? Doe zoals VMWare en mik op precisie.

Nadat je de richting hebt vastgelegd en je hebt de mechanismen die het juiste gedrag stimuleren, kan je je medewerkers aan de slag laten gaan. Die stap komt aan bod in de volgende blogpost over het kompas.

Kaart: het speelveld in uw organisatie (1/2)

Hoe gedragen mensen zich in een organisatie? Dat hangt er vanaf welke spelregels er zijn binnen die organisatie. De meeste KMO’s (MKB’s) leggen niet veel expliciet vast: je kent je uren waarop je aanwezig hoort te zijn en verder trek je je plan maar. Dan groeien er vanzelf impliciete spelregels binnen het bedrijf én binnen de afdeling.

Leg voor iedereen de grote lijnen vast en maak ze erg duidelijk. Ook voor jezelf.

Maar zoals ik al schreef in tip 5 (“Schaf de vakantie af!”) bepalen de spelregels grotendeels waar de medewerkers zich op richten. Heb je duidelijk omschreven werkuren en tik je hiervoor mensen op hun vingers? Dan kan je er zeker van zijn dat ze precies op tijd op het werk zullen zijn… en net op tijd vertrekken.

Het kan nog erger. Ik kende een bedrijf waar er twee bazen waren. Ze hadden het bedrijf namelijk samen opgericht. Eén wou de ene kant uit, maar de andere wou altijd het tegenovergestelde. De twee bazen botsten dus veel met mekaar, maar ook met de medewerkers. Er kwam dus snel een impliciete spelregel bij. “Doe niet te veel en neem vooral geen initiatief. Anders krijg je toch tegenwind van minstens één van de twee.”

Je organisatie heeft dus veel baat bij duidelijkheid. Zorg dat iedereen snapt welke richting je in wil. Om het met de woorden van JFK te zeggen: “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Wanneer een bedrijf in de VS toen nadacht over welke richting ze uit moesten, dan was het duidelijk. Helpt dit initiatief bij een maanlanding? Ja, goedgekeurd! Nee? Geef eens wat meer uitleg! Dit is de klassieke mission statement, zoals die al wel bekend is bij de meeste organisaties.

De volgende blogpost beschrijft deel twee van de kaart: de methodes.

Leeghoofd + kaart + kompas = wegwijs

Soms krijg ik vragen over de graphics die op mijn homepage staan*. Hier is er één van, met wat extra uitleg:

PresentationPageGraphics-White.003

Wat direct opvalt (naast de doodskoppen), is het kompas. Soms krijg ik dan de enthousiaste reactie: oh, ik snap het! Als ik mijn medewerkers de juiste tools geef, dan presteren ze beter!

Bijna juist. Als je iemand een kompas geeft en geen kaart, dan weet hij nog niet waar hij naartoe moet. Hij weet dat hij naar het noorden loopt, maar is dat wel waar hij moet zijn?

Een goeie organisatie let dan ook op de twee aspecten:

  • Kompas (tools): Zodat uw mensen hun job kunnen uitvoeren. Hier denk ik aan autonomie, alle materiaal zodat ze zelf kunnen oordelen, …
  • Kaart (richting): Het kader waarin ze werken. Als ze het kader niet kennen, dan gaan ze freewheelen. Of als het kader fout gezet is, dan gaan ze de foute richting uit.

De volgende blogposts gaan hier iets dieper op in.

* (Update juli 2014: die op mijn homepage stonden. Tegenwoordig heb ik geen homepage meer, die toont direct de blogposts omdat dat de eigenlijke content van de site is.)

Nederlands or English?

Here’s a little poll to waste 10 seconds on this Monday morning:

[yop_poll id=”2″]

Even though I’m writing this blog in English, I switched to Dutch when I started working on the book version of the 8 tips to get your co-workers engaged. Since I’m not planning to move to Silicon Valley to do consulting there, Dutch seems to make sense. On the other hand, I have many international friends. So, let me see what you think!