We hebben intussen al een gevarieerde lijst van topics over vertrouwen de revue zien passeren. We kunnen ze opdelen in twee bewegingen. Enerzijds leer ik de medewerkers kennen en vertrouwen. Daar gingen deze posts over:

• We zagen dat we mensen eerst leren kennen door wat ze zeggen en daarna door wat ze doen.
• Door mekaar te leren kennen, verkleinen we de afstand tot “de andere”. Dat is de basis om iemand te vertrouwen.
• Je kan vertrouwen uitbreiden door te kijken naar waarvoor je iemand vertrouwt. Is dat een taak in één specifieke context, dan kan je het uitbreiden naar een andere context. En volg op hoe ze rekening houdt met de betrokken mensen.

Anderzijds wil je ook tonen dat jij te vertrouwen bent. Hiervoor werken uiteraard een aantal van de voorgaande ideeën. Zeker als je aan een nieuwe opdracht begint, zal je jezelf mogen bewijzen door wat je zegt en wat je doet. Vandaar de typische reactie op een nieuwkomer: “Jaja, dat klinkt mooi maar we zien nog wel.”

Wanneer je je mensen beter leert kennen, verklein je ook de afstand. Dat principe is wederzijds en daarom des te belangrijker: een mens neemt aan dat hij mensen binnen zijn kring kan vertrouwen. Die daarbuiten moeten dat eerst bewijzen. Daarnaast kan je ook signalen sturen door hoe je je organisatie inricht:

• Je kan bekijken welke regels er zijn in je organisatie, impliciet en expliciet. Elke regel heeft bepaalde effecten. Ken je deze? Zijn ze wat je wil bereiken? Zijn er neveneffecten? Bespreek dit met je mensen en pas aan waar nodig.
• Als je iemand vertrouwt, dan deel je er informatie mee. Geef daarom informatie in de werking van de organisatie. Mensen zijn betrokken wanneer ze begrijpen waarom de organisatie, waarvan ze deel zijn, bepaalde beslissingen neemt.

Dit is een post in de reeks over vertrouwen. In een startup is vertrouwen de sleutel waardoor we zo ver geraken. Als startup coach werk ik met iedereen zodat dit vertrouwen blijft, zelfs wanneer onze organisatie explosief groeit.

Naast het betutteld worden met regels, is er maar één effectieve manier om mensen te vervreemden van hun werk: ervoor zorgen dat ze niet begrijpen waaraan ze werken en waarom. Okee, er is er misschien nog een tweede: hen niet de middelen geven om hun werk te doen. Maar laat ons even uitgaan van de goede wil van de baas, dan past het verhaal van het gebrek aan middelen perfect in deze blogpost.

Wanneer mensen de context snappen waarin ze werken, dan hebben ze minder redenen om gefrustreerd te zijn. Wat we kennen, vertrouwen we: dat was ook al het principe in de vorige blogposts. Dat geldt ook voor de omstandigheden. Als we zien dat ons project geannuleerd wordt, of dat een schijnbaar minder belangrijk project toch meer middelen krijgt, dan is dat raar. Mensen worden ontevreden, kwaad, beginnen redenen te zoeken en vertrekken.

Hoe kan je dat tegengaan? Door je mensen te vertellen waar ze staan. Geef hen dan die context! Bijvoorbeeld, toon hoe het staat met de projecten. Wanneer het actieve projecten zijn, kan je laten zien hoeveel elk project verkoopt en wat de overhead van het project is. Zo wordt meteen veel duidelijk. Wanneer een bepaald project om strategische redenen toch belangrijker is, moet je dat natuurlijk even uitleggen.

Je kan met transparantie erg ver gaan. Meer en meer bedrijven maken hun lonen ook transparant, net zoals dat bij de overheid het geval is. Dat maakt de kostberekening van projecten ook heel wat gemakkelijker. Maar je moet zelf kijken in jouw bedrijf of dat nodig is. Net zoals bij elke policy moet je je afvragen: bereik ik hiermee wat ik wil? Zo nee, dan heeft de policy geen zin.

Dit is een post in de reeks over vertrouwen. In een startup is vertrouwen de sleutel waardoor we zo ver geraken. Als startup coach werk ik met iedereen zodat dit vertrouwen blijft, zelfs wanneer onze organisatie explosief groeit.

Een heel aantal regels in bedrijven zijn gebaseerd op een gebrek aan vertrouwen. Kijk naar de regeling omtrent uren en vakantie. Ben je net afgestudeerd van de universiteit, krijg je te horen wanneer je moet werken! Precies terug de middelbare school!

Is je reactie nu: anders zou toch iedereen thuisblijven? Welkom in de wondere wereld van het wantrouwen! De andere zou thuisblijven, maar jij niet?

Elke regel heeft een bepaald doel en een bepaald effect. In de meeste gevallen is het effect anders dan wat het doel was. Als je bijvoorbeeld je regel voor uren en vakantie nauwgezet wil opvolgen, dan is het effect dat mensen braaf hun uren kloppen en aan de keukentafel roddelen over hoe anderen met hun uren omspringen. Was het de bedoeling van de uren tot algemeen thema van de organisatie te maken, of wou je eigenlijk vooral de productiviteit garanderen? In het tweede geval zijn er misschien betere manieren dan de standaard urenregeling.

Stel daarom je regels in vraag. En doe dat niet alleen. Wanneer een goeie manager het antwoord niet weet, dan begint hij met vragen stellen. Je kan je personeel ook vragen stellen over de regels: wat vinden jullie van deze regel? Wat is volgens jullie het effect? Wat willen we eigenlijk bereiken? Is dit de juiste manier? Hier zijn een aantal andere manieren waarop bedrijven werken. Zou dat kunnen werken voor ons? Wanneer je je personeel betrekt bij het opstellen van de regels, snappen ze dat je echt met hen wil bouwen aan de organisatie. Geen betere manier om vertrouwen te winnen!

Dit is een post in de reeks over vertrouwen. In een startup is vertrouwen de sleutel waardoor we zo ver geraken. Als startup coach werk ik met iedereen zodat dit vertrouwen blijft, zelfs wanneer onze organisatie explosief groeit.

Als je een manager vraagt waarom hij een strenge maatregel (bijvoorbeeld, strikte controle op de lunch-uren) heeft genomen, dan is het antwoord meestal iets als: er zijn er die anders kunnen profiteren. Als je dan vraagt of die manager zo zou profiteren, dan klinkt het: oh nee, ik niet, maar anderen! Of: nee, ik niet, maar we hebben gezien dat bepaalde mensen…

De vraag is of een nieuwe regel zal helpen. Met regels geef je je medewerkers het gevoel dat ze terug op de middelbare school zitten. Regels werkten misschien toen elke dag andere ongeschoolde arbeiders aan de fabriekspoort werden afgezet, al valt dat ook heel hard te betwijfelen. Maar in de 21ste eeuw zijn er betere manieren om de uitzonderingen aan te pakken.

Met regels proberen we de anonieme andere te beheersen. We kennen hem niet, dus we willen beperken wat hij kan doen. Maar op kantoor werken we samen. Als we mekaar beter leren kennen, dan zijn we niet meer anoniem.

Begin dus vertrouwen op te bouwen door anderen te bekijken als jezelf. Bouw een realistisch beeld op van je eigen sterktes en zwaktes. Doe dat ook met de anderen. Het helpt als je dit met anderen bespreekt: soms zullen ze het direct eens zijn (“O ja, dat is helemaal jou!”), maar bij andere punten zullen ze misschien vragen hebben (“Ben je wel zeker dat jij niet zo competitief bent?”)

Je hoeft dit natuurlijk niet zo formeel te doen, maar denk er toch eens over na. Je kan het ook bekijken als een soort spel of film: alle karakters hebben dingen die ze beter en minder goed kunnen. Gandalf is misschien erg indrukwekkend, maar Frodo valt niet op dus is hij beter geschikt om de Ring weg te dragen.

Eens je dit soort overzicht hebt, is het gemakkelijker om anderen te vertrouwen. Je weet namelijk over wie je praat. Een concreet persoon heeft de plaats ingenomen van de anonieme “andere”. Misschien kan je dan de strenge maatregelen wel afschaffen. Wanneer iemand een fout maakt, kan je hem daarop aanspreken en de uitzondering aanpakken. Dat is altijd beter dan een strenge regel uit te vaardigen, ook voor iedereen van goeie wil.

Dit is een post in de reeks over vertrouwen. In een startup is vertrouwen de sleutel waardoor we zo ver geraken. Als startup coach werk ik met iedereen zodat dit vertrouwen blijft, zelfs wanneer onze organisatie explosief groeit.

FastCompany publiceerde onlangs een artikel over vertrouwen waarin Paul White beschrijft hoe je situaties van vertrouwen kan opbouwen. White bouwt een goed argument op dat de basis is van vertrouwen binnen kmo’s: je hoeft iemand niet op alle vlakken te vertrouwen. Je moet haar vertrouwen voor de opdracht waarmee ze bezig is.

Vergeleken met mijn vorige blogpost, bouwt White het concept van vertrouwen verder uit. Voor hem zijn er drie factoren in vertrouwen. Kan zij het? Kan ze het elke keer? En houdt ze rekening met jou? Hij noemt deze drie factoren de 3 C’s: competence, consistency en character (of consideration). Vervolgens geeft hij tips wanneer er iets misloopt:

Wanneer je iemand niet vertrouwt voor een situatie:

• Zoek zo specifiek mogelijk met welk aspect je haar niet vertrouwt.
• Welk van de 3 C’s is het probleem?
• In welke situatie vertrouw je haar wel?
• Op welke manier kan je je vertrouwen uitbreiden? Wat moet zij doen en in welke omstandigheden kan dat werken?

In het geval iemand jou niet vertrouwt, komt het erop neer te praten over je intenties en te tonen dat je het vertrouwen waard bent (zie vorige blogpost). Uiteraard, als er een concrete reden is waarom iemand jou niet vertrouwt, dan moet je die zien te vinden en actie ondernemen om de schade goed te maken (excuses, …). Ten slotte, schrijft White, bouw je aan de drie C’s: tonen dat je het kan (competence), dat je het consistent kan en dat je anderen hun belangen in consideratie neemt.

Dit is een post in de reeks over vertrouwen. In een startup is vertrouwen de sleutel waardoor we zo ver geraken. Als startup coach werk ik met iedereen zodat dit vertrouwen blijft, zelfs wanneer onze organisatie explosief groeit.